Travailler dans l’incertitude : un défi pour les équipes dirigeantes

L’incertitude est devenue une composante majeure du quotidien des organisations.Elle n’est pas nouvelle, mais elle s’impose aujourd’hui avec une intensité inédite : climats économiques mouvants, transitions écologiques, ruptures technologiques, attentes sociétales en recomposition permanente…

Et pourtant, bien des entreprises continuent d’y répondre… comme s’il s’agissait d’un simple risque à gérer.

Risque ou incertitude ? Une confusion coûteuse

Le risque, c’est l’aléa maîtrisable.On connaît les scénarios. On peut les anticiper, les évaluer, les piloter. L’incertitude, elle, déjoue ces logiques :

• On ne connaît pas les contours du problème.

• On ne sait ni ce qui va arriver, ni quand, ni comment y répondre.

• Et les solutions du passé sont souvent obsolètes.

  
  

Or, cette distinction est rarement faite. Dans la pratique, l’incertitude est souvent abordée comme un risque mal ficelé. Et l’on tente alors de « reprendre la main » à coups de processus, de plans d’action, de comités de pilotage ou de tableaux de bord.

Quand les automatismes de gestion deviennent des freins

Les organisations ont été conçues pour réduire l’incertitude, pas pour s’y mouvoir. C’est pourquoi, dans ces contextes, beaucoup de réflexes se réactivent :

• Réassurance à tout prix

• Recherche frénétique de visibilité

• Réduction des marges de manœuvre au nom de la maîtrise

Mais ce besoin de contrôle est souvent contre-productif.Il étouffe les signaux faibles, empêche la prise de recul, ferme les portes à l’expérimentation. Il fige les modèles mentaux collectifs. Et les dirigeants eux-mêmes ne sont pas épargnés : confrontés à une pression de résultats, ils peuvent être tentés de « faire comme avant », au lieu d’ouvrir d’autres voies.

Penser l’incertitude autrement

Travailler dans l’incertitude exige d’autres ressources :

• La capacité à penser par scénarios, sans chercher à tout prévoir.

• La lucidité pour distinguer l’essentiel de l’accessoire.

• L’humilité pour reconnaître ce qu’on ne maîtrise pas.

• L’autorisation à créer, à essayer, à rater.

  
  

Mais cela demande aussi un travail plus profond sur les modèles mentaux qui sous-tendent la culture managériale :

👉 Que valorise-t-on dans l’organisation ? Le contrôle ou la responsabilité ?

👉 Quelle place est laissée au doute, à la nuance, à la complexité ?

👉 Quel rapport entretient-on avec le temps, le rythme, l’erreur ?

Face à l’incertitude, le levier n’est pas l’accumulation d’outils, mais la transformation des grilles de lecture.

Cultiver de nouvelles postures

Pour les équipes dirigeantes, cela implique :

• De tenir ensemble lucidité et confiance

• De réapprendre à décider sans tout savoir

• De créer des espaces pour penser autrement, collectivement

• De favoriser la prospective non pas comme un exercice de "futurologie", mais comme une manière de poser des hypothèses fécondes.

  
  

Car ce qui menace les organisations, ce n'est pas l'incertitude mais plutôt leur inaptitude à se mouvoir en son sein.